APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Síntesis del Texto

“Alianzas de Aprendizaje Organizacional” de Robert P. Mai. México: Panorama Editorial, 1996.

Lic. Sergio A. Bastar Guzmán

FES Zaragoza, UNAM.

Carrera de Psicología

 

1.- Contexto:

1.1.- Premisas.

Toda organización es una organización inteligente.

Algunas organizaciones aprenden mejor y más rápido que otras.

1.2.- Definición de Aprendizaje Organizacional (A.O.):

 

1.3.- Barreras para el A.O.:

1.3.1.- Barreras de Perspectiva:

 

1.3.2.- Barreras de Motivo:

A pesar de los sistemas de cómputo, la información sigue siendo usada como herramienta de poder para el control, lo cual es, paradójicamente, una barrera para el A.O. .

 

2.- Estrategias para el A.O. :

Más aprendizaje que planeación y más procesos que planes. A cada barrera corresponde un grupo de estrategias:

 

2.1.- Romper los Límites: Esta estrategia busca derrocar la barrera de perspectiva denominada “Visión de Túnel”. Anthony Carnevale (1992) señaló que “por lo general, la innovación se encuentra en organizaciones y sociedades que crean estructuras, procesos, recompensas y sistemas de estatus que las fomentan; que construyen redes extensas que enriquecen las posibilidades de aprendizaje al hacer, y que eliminan la manera sistemática de los obstáculos de la trayectoria evolutiva de la innovación” (p. 6). Se trata en forma sintética de solicitar a las personas que colaboran dentro de la organización que diseñen nuevas formas para mejorar los procesos de trabajo existentes, así como las actuales fuentes de ingresos. Posterior al diseño las personas someten a prueba y medición los procesos propuestos, convirtiéndolos en su objeto de estudio.

 

Para hacer esto la estrategia se apoya en la existencia de equipos de trabajo que deben de existir en la organización, los cuales representan un elemento necesario de la estructura de la que habla Carnevale. Los procesos involucran la solución de problemas y la innovación. La responsabilidad de la empresa es proveer un recompensas y un sistema de estatus o reconocimientos.

 

Las iniciativas surgidas de estos equipos regularmente tratan de rebasar los límites que la misma organización ha ido creando para el desarrollo de conocimientos y el aprendizaje, de forma muchas veces involuntaria, y que representan gran parte de la razón de la Visión de Túnel.

 

Existen dos aspectos guías para la generación de resultados en equipo. La primera se refiere a que los equipos interdisciplinarios suelen ser más productivos y obtener mayor aprovechamiento de las personas. Las personas aprenden con mayor rapidez y eficacia cuando pertenecen a comunidades con prácticas profesionales que se traslapan, o grupos con distintas especialidades. El otro aspecto importante es el de que los equipos cuenten con las facilidades necesaria para poder realizar las actividades necesarias para la investigación, es decir, que la organización vuelva más permeable las barreras de información que en ocasiones por razones de “control” se han construido alrededor de información necesaria para los equipos innovadores, por ejemplo, información de costos, de mercado, de procesos, etc. .

 

Claves para la generación de ideas basadas en equipos:

 

Beneficios del Aprendizaje y de la Generación de Ideas Basados en Equipos (GIBE):

 

2.2.- Abrir Puertas: Parte de la identidad de las organizaciones parece estar sustentada en el grado en el cual dicha organización dificulta o impide el acceso de personas u organizaciones “ajenas” a ella. Así, muchas organizaciones impiden el acercamiento de proveedores, clientes y hasta posibles aliados estratégicos, bajo alguna suerte de idea en relación a la discreción o confidencialidad de procesos e información. Las puertas cerradas de las organizaciones permiten el aislamiento de ellas en relación al entorno, y eso, exactamente eso produce los Puntos Ciegos.

 

Por lo general los Puntos Ciegos son producto de diversos rasgos y actitudes en relación con l validez de los puntos de vista de otros. Producción invalida las opiniones de ventas y viceversa, los productores de los distribuidores, los vendedores de los clientes y los compradores de los proveedores. En todos estos casos, las personas que se resisten a escuchar y dar credibilidad a las perspectivas y opiniones de otros, se niegan a sí mismas y a sus organizaciones una valiosa oportunidad de aprendizaje.

 

Administrar de acuerdo con los hechos ha resultado ser una estrategia de máxima utilidad en estos casos. Esta administración surge del área de la calidad, en donde se promueve la adquisición de datos sólidos y medibles sobre los cuales sustentar las decisiones, más que sobre las “opiniones”, “creencias” o “intuiciones”, pues estas no siempre representan información confiable y replicable. Administrar con base en los hechos implica el crear y valorar un sistema de medición y control de procesos, el cual requiere de mantenimiento permanente.

 

En general, la estrategia se puede definir como la de la inclusión. Es decir, invitar, convocar e incluir a los actores eternos a nuestros procesos a fin de que aporten puntos de vista, mediciones y hasta alternativas de solución. Se trata de crear oportunidadespara una solución conjunta de problemas y, en general, abrir las puertas en lugar de mantenerlas cerradas con el gran número de controles específicamente creados para ello. El conocimiento no tiene certificado de nacionalidad u origen, por lo tanto, el conocimiento acerca de lo que hace bien o mal una organización, la información significativa y las soluciones, no necesariamente deben de venir desde dentro de la organización, puede ser externa y, por diversas razones, las organizaciones hacen todo lo posible por impedir que dicho conocimientos, y el resultante aprendizaje, llegué hasta la organización.

 

2.3.- Uso de la Retroalimentación: Cuando las organizaciones desalientan rutinariamente la crítica negativa están, tal vez de manera indirecta, privilegiando los sentimientos de las personas y dándole la espalda las necesidades legitimas de la organización. Usar “anteojos color de rosa” impide que las personas de la organización aprendan de su experiencia.

 

Las organizaciones deben de adoptar la tesis que señala que la retroalimentación regular y no maquillada es un requisito para el éxito. No se debe de despreciar ni matar a los mensajeros (chismosos), al contrario, se les debe de aplaudir y reforzar. En realidad no existe la dicotomía de crítica destructiva y constructiva, la crítica señala un aspecto que no está funcionando adecuadamente, si se agrega o no una alternativa de solución a lo que no está funcionando eso es un agregado a la crítica, es decir, una propuesta para resolver la falla o el error. Sin embargo, muchas personas yorganizaciones prefieren no ventilar o abordar los errores, prefieren ocultarlos debajo del tapete, no vayan a pensar que “soy pesimista, negativo o destructivo”. En realidad la diferencia está en lo que las personas y las organizaciones hacen con el error o la crítica, si se le usa como oportunidad para corregir y aprender resulta ser una herramienta muy valiosa, si se le usa como forma de atacar al que opina diferente o “es pesimista o criticón”, entonces la crítica tiende a ser ocultada y atacada. Los anteojos color de rosa permanecerán en la organización, haciendo ver una “realidad” falsa mientras no se adopte la retroalimentación como una de las principales acciones a realizar en todaslas actividades cotidianas de la organización.

 

2.4.- Ajustar el enfoque: Para muchas organizaciones la miopía puede representar la antesala del fracaso y el cierre de la misma. El objetivo del Aprendizaje Organizacional es ser competente para tener éxito en el futuro. Se trata de preparar a la organización para trabajar con eficacia en el mediano y largo plazos. Cuando una organización no se esfuerza en ver más allá de sus productos o servicios actuales (miopía) se arriesga a quedar fuera del mercado. Si la organización no hace un esfuerzo deliberado y consistente para permanecer en contacto con los clientes perderá las señales críticas que proporcionan dirección al futuro. La miopía es una falla para mantener la orientación, es como enfocarse en el manejo del barco, pero dejando de ver el plan de navegación, abandonando la atención hacia el entorno inmediato y mediato.

 

La estrategia para resolver esta miopía organizacional es ajustar el enfoque, es decir, centrar el enfoque en el cliente, quien representa un de las principales señales de navegación para el barco. Esto implica mucho más que escuchar y observar al cliente, se debe de ir más allá, hacia la proyección y prospección de las necesidades, el análisis de los posibles escenarios. Se trata de convertir la información de clientes y mercado en conocimiento que agregue valor a la empresa y sus objetivos.

 

Algunas de las recomendaciones más básicas son:

 

2.5.- Asumir riesgos:A diferencia de las barreras de perspectiva que están determinada por fallas en la capacidad de identificar, de percibir, las posibilidades de aprendizaje y de conocimiento, las barreras de motivo pueden ser más difíciles de resolver. Particularmente el miedo al fracaso y a corres riesgos puede ser un elemento infiltrado en las venas mismas de la organización, ya sea por una ansiedad original en alguno de los departamentos, o bien por el grado de éxito alcanzado por la organización o un producto en particular, lo cual incrementa el grado de certidumbre acerca de la necesidad de “mantener las cosas como están, ya que han demostrado ser efectivas”.

 

Asumir riesgos debiera de incorporarse como una forma cotidiana de actuar dentro de diversos proyectos dentro de la organización. Cuando la ansiedad, el temor, por poner a prueba una nueva medida que implica cierto grado de riesgo es generalizada en la mayoría de las áreas de la organización, se está ante un caso de congelamiento de la misma, en donde las probabilidades de cambio son mínimas y, por lo tanto, la posibilidad de parálisis es máxima.

 

Los sistemas de recompensas y reforzamiento muestra ser altamente efectivos en animar a las personas y las organizaciones a asumir riesgos, sin poner en peligro extremo la estabilidad de la organización, de tal forma que los equipos pueden darse la oportunidad de probar y “arriesgar” parte de los procesos bajo la tentativa de los beneficios que dicho riesgo representa potencialmente sobre los resultados. La flexibilidad de pensamiento y de criterio es básica para la puesta en marcha de propuestas “aventureras”.

 

2.6.- Compartir el Control: La sociedad del conocimiento, la que se espera sea la prioritaria en el presente Siglo XXI, no es pensable bajo la idea del ejercicio del control de la información por parte de entidades privilegiadas dentro de la organización. La excesiva necesidad de controlar dentro de las organizaciones se basa históricamente en las restricciones que eran necesarias para que ciertas instancias de la organización ignoraran y, por lo tanto, no pudieran actuar con base en, la informaciónde otras áreas. Sin embargo, las condiciones que justificaban estas acciones han cambiado radicalmente, al grado que en la actualidad las organizaciones se ven obligadas a tomar decisiones de calidad en lapsos mínimos de tiempo. Si la información está administrada y controlada en forma central y poco compartida, entonces la organización presentará déficit en su calidad y oportunidad de toma de decisiones.

 

Restringir el control implica limitar el potencial de aprendizaje de las personas y la organización. Incluir a las personas en la toma de decisiones, la medición de los avances y el análisis de alternativas representa la gran oportunidad de aprovechar y administrar el talento de las personas que contribuyen a los objetivos organizacionales. Sin embargo compartir el control no implica abdicar de él, ni de la función autoridad, más bien se trata de la administración del talento de la organización. A final de cuentas el Aprendizaje Organizacional está basado en las privilegiadas funciones intelectuales de las personas de la organización, alineadas, dirigidas y orientadas hacia los objetivos de la organización.

 

 

BIBLIOGRAFÍA:

 

Carnevale, A. “Leraning: The Critical Tecnology”. American Society fro Training and Development, 1992.